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从移交验收的角度谈工程项目收尾工作
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  一、项目经理层重视,功在平时

  搞工程的人大都认为,工程的开始和收尾最难干,尤其收尾,纷繁复杂是个擦屁服活,忙活了半天看不出成绩,没形象。加上临近结束,人心浮动, 和分包商的关系也因为牵涉到最后的结算,扯皮事儿多,矛盾日渐实出,远没有施工期的那种协同配合的热络劲儿。验收单位此时卡得也要严些,因为都知道,万一出错的话,没有后季儿好找了。

  在这种情况下,项目经理层的重视和对收尾工作的强力支持就显得异常重要了。通常,项目经理会亲自过问。否则,可就惨了。而且,这个项目经理必须是深知其中历害,并有耐心来做此事的人。实际情况也巧了,我经历过的这两个项目,在收尾的时候都换了项目经理,专门负责收尾。收尾之难,之不被愿意做,由此可见一斑。

  还有,说是收尾,但收的全是以前的活,所以,尽管收尾工作本身的技巧和努力很重要,但收尾工作做的好坏与否,与平时所做的工作有着更根本的关系,也就是说功在平时。这里的平时之功,不仅指工程建筑物,更指与之相关的各类文档。

  二、专人负责、强调计划

  因为收尾工作的复杂和千头万绪,收尾必须指定专人负责。此人直接对项目经理层负责,辅以各个部门中项目工作时间较长,熟悉情况者,组成一个精干的移交、验收、资料归档小组,具体实施以移交验收和竣工归档为主的收尾工作。

  收尾要特别强调计划。这个计划应该由负责收尾的人根据工程实际情况,结合合同条款拟定初稿,然后经由项目经理主持,各部门(尤其是合同、技术和施工部门)的会审,确定后下发,严格执行。为保证计划的执行,最好要有一个例会制度,各方定期审查进度,及时解决存在的问题。

  三、协同配合

  主要是技术、合同和现场的配合,现场上又主要涉及各个分包商的配合,必须积极、坚决、严格地按验收计划行事。实际执行中,现场配合的难度要大一些:没有一家分包商乐意搞修补,清理这些活,原因很简单:赔钱。这就需要给予耐心细致的说服,讲明利害关系。最好再准备一支自已的修补小分队,关键的时候顶上去。费用当然是从分包商那里扣除。软硬兼施的目的只有一个:把活做了!

  现场的另一个难点是,裁员往往先裁现场人员。这极易导致他们心理失衡,如果应对不当,会对以后的工作造成极大麻烦。怎么办呢,我的经验是恪守公正、以诚待人、以情动人。

  实际上,他们在理智上也是能接受裁员这个现实的,只是感情接受不了。施工期出力最大,现在又最先把他们裁掉,好像缺磨杀驴,或者磨还没有卸呢,就已经开始杀驴了。所以,负责收尾的人也要理解他们的感受。在确定裁员的时候,尽可能帮他们联系以后的工作,安排一个好的去处,实在帮不了的话,也可以在奖金、纪念品等方面考虑一下,哪怕是给出一定时间,派个车带他们到整个工地看一看,拍个照什么的,也行。总之一句话,在许可的范围内,尽可能多地帮一下他们,减少那种人走茶凉的感觉。

  对他们的成绩要给予充分的肯定,曾经跟一个被裁员的工程师讲:“虽然你走了,但你要把你的影响继续留下来”后来他给了我一份总结,其中给出了许多有益的经验和以后工作的建议。在整个收尾工程中,也没有遇到过一次因人员留失而造成的不必要损失,都平稳过渡了。至今,我和他们中大多数都保持着良好的关系。当然了,在制度上,也做了必要的防范,确保该收上来的信息、数据、文档等能及时的收上来。制度必须是严密无情的,这样人才能够有情。

  四、验收项目的顺序和数量

  这个主要从两方面考虑,合同利益和现场实际。一般而言,应该是“成熟一个,发展一个”且越早移交越好。因为移交以后,可以减少已方费用,尽早进入缺陷责任期,尽早转移责任给业主,也利于尽早结算工程款和质保金。当然,这需要合同部门和监理、业主方面去谈判界定。但如果工程项目较小且裁员减料等对己方的效益不很明显,则可考虑将几个分部工程合并验收、移交,这样就可以减少验收、移交的费用用并提高效率(包括人情方面)。


发布日期:2009-9-10 11:11:07
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