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基于PMBOK®指南思想的房地产项目管理探讨
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    PMBOK®Guide(Project Management Body of Knowledge),是美国项目管理学会PMI(Project Management Institute)早在七十年代末率先提出的,发展到今天已经有30年的历史。国际标准化组织以该文件为框架,制订了ISO10006关于项目管理的标准。PMBOK®Guide中涉及到的项目管理知识领域划分为九个部分和五个基本过程:项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理;项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目监控过程、项目收尾过程。PMBOK的一个很重要的价值就是它给出了一种项目管理的思考方式,它从项目管理的环境、项目管理的过程组和项目管理的知识范畴出发看待项目管理。该体系也被公认为全球项目管理标准体系。目前,国内国外一些公司都以PMBOK为蓝本,逐步建立统一的项目管理思想环境,以有利于项目管理工作的深化和高效性。[1]

  房地产项目管理的过程和特点非常符合PMBOK®指南的思想,PMI所倡导的项目管理思维模式不是唯一的模式,更不是约束,作为项目管理者应该具有创造和开拓意识,在认识上、方法学上甚至要有突破的精神和勇气。PMBOM思想能使项目的质量、进度、成本,范围得到有机的控制,必须采用系统有效的控制手段,采用项目管理的方法进行管理是非常有效的手段。因为项目必须在规定时间内按照一定预算、范围和质量等级完成并交付给客户,还要达到客户满意和双方的利益最大化。这个过程是受到多种约束条件和假设的限制的。作为开发商必须满足这些约束条件,完成项目,才能取得最终的利润。[2]

  PMBOK®指南是一个面向过程的系统管理思想、管理工具和管理方法,可以有效解决几乎所有项目中涉及的各种过程问题。当一个拥有项目管理思想理念的业内人士,俯瞰房地产开发全过程的时候,可以发现,房地产开发过程就是一个复杂的系统项目,具有典型项目所应具有的所有特征,在其生命周期中,存在的各类问题都可以利用项目管理有效解决,国内外许多房地产开发企业应用项目管理,也早已取得显著的效果。下面我们就站在项目经理的角度讨论一下房地产项目和部分PMBOM思想的结合。

  1 房地产项目管理过程中的三个重要思想

  房地产开发要经历许多过程和阶段,其中的每一步都是一个典型项目,都很关键,任何一步的失败,都足以使你轻易得到的资金和土地,同样轻易的化为乌有,而这些可能的失败,每一步都可以通过实施项目管理而规避。房地产项目经理可能因为开发过程而快乐,也可能因为开发过程而痛苦,所以说,房地产开发企业最需要的管理思想和管理工具正是项目管理,没有什么管理思想和工具比项目管理更能够给房地产开发企业带来真实的利益。房地产项目管理需要注意的三个重要思想如下。

  1.1计划管理体系的思想

  项目计划不仅局限于传统的进度计划,还要有详细的质量管理计划、风险应对计划、采购管理计划、成本管理计划、沟通管理计划、进度管理计划、范围管理计划等,这样才能保证项目按时保质的完成。并在过程中按照计划对项目进展进行检查、审计以及绩效分析,必要时对计划进行更新和优化。由于项目的计划管理系统涵盖广泛,每个知识体系几乎都要涉及计划,往往最初的计划不一定是记录在组织过程资产里最终的计划。因为,在项目进行的过程中计划在不断完善和细化。在计划管理过程中,PMBOK®指南的思想就是:预防错误的成本,总是大大低于补救错误的成本;高质量是计划出来的,而非检查出来的,如是检查出来的,就势必增大不一致成本,其实就是加大了质量投入。所以,在房地产项目管理过程中计划管理和变更控制是节约成本和保证质量的重点。

  1.2 良好的沟通体系思想

  作为一个项目经理,就要将大部分时间和精力花在项目方方面面的沟通上,PMI认为项目经理用来沟通的时间占75%-90%。例如:正式或非正式的口头沟通、正式或非正式的书面沟通、对内、对外、垂直和横向沟通,具体为定期的例会、现场的走访、计划评审会议、项目关键利害关系人的沟通等等。这些将是对项目信息最有效的信息沟通方式,而沟通系统不仅要包含这种手段,还需要各种汇报制度、审计报告、绩效报告和项目公文流传的流程等。[2]

  1.3项目约束条件和假设的变化思想

  项目的约束条件和假设出现在PMBOK®指南的各个知识体系中,他们根据实际情况的不一样都会有差异,对项目的影响也非常大。这些约束条件和假设主要集中在,一个是客户的需求,主要来源于销售部门的反馈,往往是产生项目变更;项目的合同规定和资源的限制,还有一些未知的条件都需要假设来完成;还有就是政府机关的文件,约束的法规及政策,即使是项目已经启动,也会导致项目的失败。当然这些约束条件和假设都会增加项目的风险,需要将这个约束和假设与风险管理结合起来一起保证整个项目的顺利实施。[3]

  2 关键的利害关系人是项目管理成败的保证

  在房地产项目管理过程中,项目经理难免要与一些重要的利害关系人打交道,例如:政府部门、城市规划局、项目设计院、监理公司、总承包商、材料供应商、项目组、物业管理公司……项目管理过程中会有很多合作伙伴等利害关系人,这些合作伙伴初始选择的主动权在房地产开发商。若选择不当,合作的过程中发现不理想,这时,房地产开发商就处在了被动地位。当然,房地产开发商与合作方都有相关的合同条款约束。但是,一旦问题出现,损失赔偿有限,商场如战场,时间耽搁,机遇错过或声誉受影响,隐型损失往往无法用金钱来估算。

  同时,作为关键的利害关系人之一的项目经理,在项目管理中起着极其关键的作用,是决定项目成败的关键性角色。以往房地产企业项目经理可能是在建筑领域的专家,但PMBOK思想下的项目经理却要是管理通才。他不一定是技术内行但却一定要具有领导、计划、沟通、成本、质量、采购、合同、时间管理等方面的知识和能力。一个人不可能技术、管理样样精通,但是作为项目经理一定要有PMBOK的思想。如何解决技术与管理的矛盾,在国外发达国家一般是配置一个懂管理的项目经理及一个精通技术的专业人员作为项目经理的副手对项目技术负责。长期以来,我国房地产企业多年来一直注重是专业人才的培训,因此在项目管理的推行过程中,普遍感到缺乏合格的项目经理。通过培训,可以提高项目经理的素质,决定了能否带出一支合格的项目管理队伍。具备了一支高素质的项目管理队伍,才能使项目体的各项工作在健康、有序的环境下开展。项目管理者联盟文章

 3 项目启动阶段是整个项目管理过程的重点

  项目前期启动阶段,经济与技术相结合可以取得令人满意的经济效果。在这个阶段,若公司实力不足,甚至可借助外部力量,请业内的专家或者咨询公司来帮助决策,花小钱办大事往往会取得事半功倍的效果。因为启动阶段对整个项目建设成本的影响在80%以上,项目的风险也主要是在这个阶段识别,决定了该项目开发的质量与成败。

  很多理论虽然阐述非常清楚,但在实际操作中往往不是如此。许多房地产开发商虽明白这个道理,但过多注重的是项目的资本运作,重点考虑怎样可以拿到地皮、那些地皮是黄金地段、拿地的价格尽量低,把建设过程转交给施工队,不是在施工阶段来节约成本。他们盲目强调项目的开发周期,强调的是加快建设速度,尽可能地压缩建设周期,这样就可以尽快销售,实现资金回笼。其实项目前期多投入些精力,对项目的计划进行详细的编制、项目的风险考虑充分、对项目的资金流要保证、对项目的假设和约束条件要明确、对项目的全生命周期成本要分析等等都要认真对待,这样就会使项目取得较好的经济效益。比如在房地产项目的初期阶段就要认真分析和规划建筑方案、结构类型、电气、暖通、政府支持、拆迁、征地等,都应认真对待,组织论证,不断改进与修正,而不应轻视此过程。

  4 质量管理意义重大

  房地产项目的质量主要包括:地块地段选择质量、可行性研究质量、项目前期策划质量、设计质量、工程实施质量、物业管理质量等。房地产开发项目的生命周期和PMBOK生命周期思想相符合:前期可行性研究和设计-计划-实施-交付与收尾四大阶段。做好这四大阶段的工作,使每一阶段都能提交符合市场需要、客户满意的产品,对房地产开发项目来说是至关重要的,也是关系到整个项目成败的根本。[4]

  4.1通过完善的项目管理来保证项目的质量

  建筑产品不同于其他工业产品,工业产品在流水线上生产,影响产品质量的因素相对较少,同批次产品质量较为稳定,而建筑产品质量的影响因素很多,如人员、材料、机械、施工方法、环境等均会对建筑产品质量产生影响。此外,项目建设管理涉及了多种学科,如建筑、结构、暖通、电气、给排水、造价、管理学等等,需要与监理等合作单位及供电、供水、供气等社会关系的协调处理能力,需要对新型建材、新型施工工艺的学习、接受、应用的能力。

  4.2 建立开发项目质量管理责任制

  PMBOK®指南认为项目质量85%以上在于管理,所以管理层的管理水平对项目很重要,项目经理对项目过程质量负责、质量经理对产品质量负责、项目成员对自己的可交付成果的质量负责。所以,基于PMBOK的思想就是要在项目计划与职责中要明确规定质量责任人。例如:在大型的房地产项目中,质量经理的职责是:根据投资人项目开发战略,市场定位目标,负责编制开发项目质量计划,并组织实施;按质量计划规定,跟踪、督促、检查项目质量计划执行情况,特别是主要质量控制点的验证、检查和评审活动;对发现重大的管理方面或技术方面的质量问题,组织研究解决,向项目经理报告;编制项目质量报告,报上级质检部门和项目经理。项目质量经理对质量的监督检查,不能代替项目其它岗位的质量职责,项目各个经理、专业负责人、各部室、各专业人员各自均应完成自己应负的质量责任,项目质量才能有保证。

  4.3 建立质量评审制度

  建立质量评审制度是保证和提高开发项目前期成果质量的重要手段,采用头脑风暴法和德尔菲法进行评审,吸取更多专家的知识和智慧,可以及时发现问题,优化前期工作成果。可以邀请咨询公司对项目进行管理咨询,然后由咨询公司和管理层一起再进行内部评审。内部评审完成后,咨询成果才能提交给委托方,建设方项目经理可邀请有关专家对咨询成果进行评审和完善,并形成性相应记录文件,以提高投资效益。

  4.4 建设施工过程质量控制

  PMBOK®指南中质量控制用到的工具和技术有:因果图、控制图、流程图、直方图、帕累托图、趋势图、散点图、统计抽样、检查等。[1]这些工具和技术也和房地产项目质量管理相符合,能够淋漓尽致地加以应用。比如:项目施工过程中的质量控制,实际就是程序控制和过程偏差控制。在房地产开发项目的建设过程中的过程控制就是运用合同确定的质量标准、施工图及设计总说明与实际工作成品和半成品进行比较,找出偏差;运用经批准的施工方案、施工作业顺序与实际工作过程顺序进行比较找出偏差;运用抽查、巡查、普查等手段对整个作业过程进行跟踪,得出施工单位现场项目部是按现阶段施工顺序、方法、质量标准继续作业还是进行整改的意见和建议。以此确保工程的工作过程质量,只有确保了过程质量,才能确保产品的最终质量。项目管理者联盟

  5 重视风险分析与控制

  从房地产开发的程序和过程,用PMBOK®指南的思想对项目环境、可交付成果、费用、质量和进度等可能引起风险的要素分析,利用风险规划、风险识别、风险的定性和定量分析、风险应对策略、以及风险监控过程来加强房地产项目的风险管理[1]。房地产项目的主要风险可以概括为:

 ①项目启动阶段可交付成果的正确性及可行性研究报告的正确性;

  ②产品定位准确度;

  ③环境评估的准确性;

  ④可替代产品研究深入度或可替代产品的可替代性;

  ⑤规划设计方案的先进性、合理性、适用性;

  ⑥项目开发资金与项目规模、开发节拍是否匹配;

  ⑦项目营销定位和项目产品实施中成本、质量、进度目标及绩效目标协调协调度;

  ⑧项目团队管理理念、工作方式、管理能力、执行能力是否满足产品品质对项目团队的需求;

  ⑨地勘、初步设计、施工图设计、景观园林设计等单位所提供的服务是否与产品定位所需要提供的服务相匹配;

  ⑩项目选择的施工单位和监理公司提供的服务、材料供应商所提供的成品和半成品是否与产品定位所需要提供的服务和产品的相匹配。

  可以看出,前期可行性研究的真实性、可靠性是第一风险,而整个项目的最大风险就在项目启动阶段,房地产开发项目程序将环境评估的法律程序摆在可行性研究批准之后进行的。在PMBOK思想体系中强调正面和合理的面对风险,用规避、转移、缓解等办法来应对风险。风险识别之后,一般情况下在风险登记册中注意排在前10位的风险。

  6 不能忽视项目收尾工作项目经理圈子

  房地产项目完成交付使用,不能说项目管理就此结束,而是一个新的开始。PMBOK思想认为收尾是由管理收尾和合同收尾组成,管理收尾是在每个阶段完成时都要进行的,就是以免重要的组织过程资产的丢失。在房地产项目结束之后的主要收尾工作是:

  ①房屋交付后,应对该项目的建设过程进行回顾,总结分析建设中的经验及教训,形成组织过程资产,以利于完善今后项目的管理。其内容有总包商的施工、管理水平,分包单位施工情况,供应商供应的材料的质量情况、施工中易发生的问题及 解决方式……对项目建设进行全面评估。项目管理论坛

  ②不管是否由自己公司的物业部门管理,还是交给其他物业公司管理,在项目建设设计和施工中应尽可能地考虑到日后的维修、维护,尽可能采用节能产品,减少日后的运行费用,便于日后的安全防卫等。好的物业管理能提高楼盘的品质,延长房屋的使用寿命;同时扩大房地产开发商的影响,提高知名度。提高自己的信誉和企业效益,才能发展壮大自己,在激烈的房地产市场竞争中永远立于不败之地。[5]

 7 结束语

  项目管理的实施并不是一套管理系统的引入,也不仅仅是一套量身打造的管理信息系统或者软件,而是一套全新管理思想的注入,一种崭新企业文化的革命。项目管理知识体系人人都应该掌握,特别是要理解PMBOK的思想,通过这种思想方法和工具的结合来管理好房地产项目。我国目前正在积极培养PMP来管理一些房地产项目或其他的项目,任何一种管理思想的推行都是一场变革,项目管理的有效性虽已经得到广泛的认可,但如何把先进的思想与企业实际相结合,需要从事项目管理工作的人员进行系统的培训,要不断学习,不断进步,慢慢导入到企业的整个管理体系中。

  参考文献:

  [1]卢有杰,王勇译,项目管理协会著,项目管理知识体系指南(第3版)[M],电子工业出版社,2005.07.

  [2]张斌,项目管理协会(PMI)标准体系简析[J], 项目管理技术,2006(3)-37-40.

  [3]蒋进,项目管理是房地产开发的中心环节[J],中国住宅设施,2004(7)-7-10.项目管理论坛

  [4]苏双全,房地产项目管理[J],中国科技信息,2005(23B)-80-80.

  [5]周宁峰,PMBOK对建设项目管理的几点启示[J],建筑技术,2003:34(4)-302-303.


发布日期:2009-9-10 10:51:01
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